如何判定一家门店小分类商品结构是否有问题

中起食品饮料招商网:足球小子世界杯国语 发布日期:2018-01-26 浏览次数:21203

  一个门店的业绩不好,首先要考虑的是通过数据分析了解商品结构哪里有问题,而不是想当然认为哪类商品有问题。请看以下案例。

  问题

  超市竞争的核心在于价格竞争,价格竞争的基础来源于单品的量化销售,若50%的单品实现了50%的销售额,表明该超市的商品中什么都能卖一点,但什么都卖不好,何来的量化销售?即没有A类主力商品或A类主力商品不明确!

  那试问这家超市又何以和供应商压低进价?进价压不下来,又靠什么塑造形象,靠什么去和竞争对手竞争?

  那么,如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢?

  数据提取

  数据提取的最小分类单位为各商品组的小分类。例如大分类为洗化类,中分类为洗涤清洁类,小分类为洗衣粉,那就以最小分类“洗衣粉”为依据提取数据。

  这样既可以避免通过大分类或中分类提取数据时有遗漏的现象,也可以减少某些小分类因商品本身的特性(如销量不多)造成的误差。

  首先,提取的是总销量,既所选定的商品小分类中所有正常商品(已淘汰的商品除外)的销售数据,一般以3个月为期限,取样时间跨度越长,相对最终的结果会更准确;

  其次,要提取“30商品”,根据分类商品的销量排序前后,将该小分类总品种数的30%的单品定为该小分类的“30商品”,并将所提取的各“30商品”求和;

  求出各“30商品”的销售合计占该小分类商品总销售的比例,依此分析该分类商品的结构是否合理。“30商品”中提取5%至8%商品以销量高低排序,作为敏感商品和必备商品。

  数据分析

  如果该分类商品销售所占比例在70%到90%之间,说明商品品种结构基本合理;如果销售所占比例大于90%,说明该类商品单品数太少,价格带不合理,商品销量的实现仅集中在极少数敏感的低毛利商品或特价商品上,这将直接影响门店的盈利能力。

  在解决方法上,一方面可以通过加快新品的引进,丰富商品的选择余地;另一方面可通过调整商品陈列,提高敏感商品的销售机会。此外还可以通过调整价格带和加大促销力度,提高整体商品的销售能力。

  各级别商品的价格定位

  敏感必备商品(按30商品的5%至8%提取)的价格定位:毛利率一般控制在进价的5%之内,采用低于竞争对手的定价策略。超市可用于这些低毛利商品吸引更多的客流,从而带动其他商品的销售。

  同时可通过提高商品的周转率,增加企业对供应商的议价能力,以获得更多的价格折扣。一般采用累计订货批量折扣、销售奖励折扣和年终返利等形式。

  30/70商品的价格定位:在没有市场竞争的条件下,按分类平均毛利率水平下浮1%至5%;在有市场竞争的条件下,比竞争对手价格下浮1%至5%。

  结构调整

  30/70商品因季节变化或其他因素,一般3个月需要重新制定一次(每月做微弱调整一次),采购部门也可以每月按各小分类销售排行,进行末位10名淘汰,并以淘汰一个补充一个的速度引进新品。

  案例分析

  以下通过提取某超市的洗衣粉小分类的销售数据,更清楚地对商品的品类管理做具体解释:

  某超市洗衣粉小分类总的品种数量为44个,平均月销售能力为30万元左右。按商品品类划分,“30商品”品种数为13个(44×30%),平均每月销售能力为21.6万元左右,占月销售额的72%(21.6/30%);“20商品”品种数量为9个(44×20%),平均月销售能力为5.4万元左右,占月销售额的18%;“50商品”品种数为22个(44×50%),平均月销售能力为3万元左右,占销售额的10%。按“30商品”的8%提取敏感必备商品数量为1个,平均月销售能力为6万元左右,占月销售额20%。

  综上分析,该分类商品品类结构基本合理。

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